Konflikte im Team: Wie Du sie als Führungskraft erkennst, ansprichst und klärst

Sandra* ist Prokuristin. In ihrem Team sitzen zwei Gruppenleiterinnen, die kaum unterschiedlicher sein könnten. Die eine geht offen auf andere zu, redet viel, zeigt ihre Emotionen. Die andere zieht sich zurück, wirkt schnell abweisend, ohne dass sie es wirklich so meint.

Und genau zwischen diesen beiden schwelte ein Konflikt. Und zwar zwanzig Jahre lang.

Ich begleite seit über 30 Jahren Menschen, die führen oder gerade erst in Führung hineinwachsen. Und wenn ich eins gelernt habe, dann das: Konflikte wie dieser verschwinden nicht von selbst, egal wie lange man wartet. Die sind echt hartnäckig!

Sandra hat bei dem allerersten Programm „Neu in Führung“ teilgenommen, das gerade zu Ende gegangen ist und ich freue mich, dass ich ihre Konfliktstory heute mit dir teilen darf.

Was Sandra am Ende nämlich geholfen hat, war kein großes Krisengespräch. Es waren zwei, drei ziemlich unspektakuläre Schritte, die aber jede Führungskraft lernen kann (auch Du, versprochen!). Genau die zeige ich Dir in diesem Artikel: erkennen, ansprechen, klären.

Woran erkennst Du, dass in Deinem Team ein Konflikt schwelt?

Konflikte sind nicht immer laute Diskussionen, vor allem nicht am Anfang. Meistens merkst Du sie am Verhalten Deiner Teammitglieder: Plötzlich laufen Gespräche über Dich, statt direkt zwischen den Beteiligten. In Meetings fallen kleine Spitzen, ein Unterton, der vorher nicht da war. Zusammenarbeit wird vermieden, gemeinsame Aufgaben blockieren sich gegenseitig.

Bei Sandras beiden Gruppenleiterinnen war es genau dieses gegensätzliche Verhalten, die eine laut und emotional, die andere zurückgezogen und kühl wirkend, das den Konflikt am Leben hielt. Neben anderen Ursachen, die darunterlagen. Aber schon dieses eine Muster hätte früher auffallen können.

Führung beginnt hier beim Hinschauen. Verschließe Deine Augen nicht für diese frühen Warnsignale.

35 Prozent, 20 Prozent und warum die zweite Zahl keine verlorene Zeit ist

Rund 35 Prozent der Beschäftigten erleben Konflikte am Arbeitsplatz regelmäßig, Du gehörst sicherlich dazu, sonst wärst Du nicht hier. Und Führungskräfte verbringen bis zu 20 Prozent ihrer Arbeitszeit damit, genau diese zu moderieren. 20% ihrer Arbeitszeit! Das ist ungefähr ein ganzer Arbeitstag pro Woche.

Klingt erstmal nach verschwendeter Zeit, oder?

Ich sehe das anders, auch wenn ich dafür keine Studie zitieren kann, nur meine eigene Erfahrung mit Führungskräften: Diese 20 Prozent sind Kommunikationsarbeit. Und Kommunikation ist der größte Teil dessen, was Führung überhaupt ausmacht.

Nach dem Vier-Seiten-Modell des Kommunikationsforschers Friedemann Schulz von Thun steckt in jeder Nachricht gleichzeitig eine Sach-, eine Beziehungs-, eine Selbstoffenbarungs- und eine Appell-Ebene und Dein Gegenüber hört oft eine andere Ebene heraus, als Du gemeint hast.

Genau da entstehen Missverständnisse. Und aus Missverständnissen werden, mit der Zeit, Konflikte.

Hier erkläre ich das Modell ausführlicher, wenn Du Interesse hast!

Die 20 Prozent sind also kein Sonderposten neben der eigentlichen Führungsarbeit. Sie sind ein fester Bestandteil davon.

Warum Führungskräfte trotzdem zu lange warten

Viele Führungskräfte scheuen vor Konflikten zurück und nennen drei Gründe für ihr Verhalten:
1. Erst mal beobachten wollen.
2. Niemanden vor den Kopf stoßen.
3. Und die leise Hoffnung, dass sich die Sache von selbst löst.

Was passiert stattdessen: stell Dir zwei erfahrene Teammitglieder vor, beide fachlich stark, die schon lange zusammenarbeiten. In letzter Zeit geraten sie aber immer öfter aneinander. Kleine Spitzen im Meeting, Absprachen, die nicht mehr klappen und plötzlich landen immer mehr Entscheidungen bei Dir auf dem Tisch, die Du eigentlich delegiert hattest. Die Stimmung im Team wird immer schlechter. Und alle schauen darauf, wie Du als Führungskraft damit umgehst.

Das Tückische am Abwarten: Was klein anfängt, bleibt in der Regel nicht klein. Aus einem Missverständnis wird ein handfester Konflikt und die Klärung kostet später deutlich mehr Kraft, als am Anfang.

Wie sprichst Du einen Konflikt im Team richtig an?

Der erste Schritt ist eine geteilte Beobachtung, kein Vorwurf. Zeig Interesse statt Anklage, so öffnest Du Dein Gegenüber für ein Gespräch.

Ein Satz, den Du sagen kannst: „Mir ist aufgefallen, dass die Zusammenarbeit zwischen Euch gerade schwierig wirkt. Ich würde gern verstehen, was da los ist.“

Bei einem bereits fortgeschrittenen Konflikt, wie bei Sandras beiden Gruppenleiterinnen, sprichst Du erst einzeln mit jeder Person, bevor beide zusammenkommen. So bekommt jede Seite Raum, ohne sich vor der anderen rechtfertigen zu müssen.

Wie klärst Du einen Konflikt zwischen zwei Teammitgliedern?

1. „Was ist aus Deiner Sicht passiert?“
2. „Was brauchst Du für eine gute Zusammenarbeit?“
3. „Was können wir konkret verändern?“

Sandra ist genau diesen Weg gegangen. Sie hat mit jeder der beiden Gruppenleiterinnen einzeln gesprochen und ihnen gespiegelt, wie ihr Verhalten auf die andere wirkt: die eine mit ihrer Offenheit, die andere mit ihrer Zurückhaltung. Und in genau diesem Moment kam bei beiden ein erstes Erkennen. Weil keine der beiden diese Wirkung je erzielen wollte.

Was danach passierte, freute Sandra sehr (und mich auch als sie uns im Gruppencoaching davon erzählte): Das ganze Team fing an, sich mehr Mühe zu geben, aufeinander zuzugehen. Auch, weil Sandra klar gemacht hatte, dass ihr genau das wichtig ist. Der Konflikt hatte 20 Jahre gehalten. Gelöst haben ihn am Ende zwei Gespräche und ehrliches Feedback.

Was aber tun, wenn…?

…sich ein Teammitglied über Kolleg:innen bei Dir beschwert?
Zuhören, ohne Partei zu ergreifen. Dann ein Gespräch zwischen den Beteiligten selbst ermöglichen.

…jemand sagt „Das bringt sowieso nichts“?
Nachfragen, was genau dahintersteckt und das Gespräch auf konkrete Situationen lenken.

…Emotionen im Gespräch hochkochen?
Tempo rausnehmen, das Gespräch strukturieren, zurück zum gemeinsamen Ziel im Team führen.

…Konflikte immer wieder in Meetings auftauchen?
Die Beobachtung klar benennen und das Thema gezielt außerhalb des Meetings klären.

Ansprechen ist Führungsaufgabe, kein Sonderfall

Führungskräfte lösen Konflikte nicht selbst. Sie moderieren und begleiten den Klärungsprozess der Beteiligten. Dies ist für mich der Grund, warum Sandras Geschichte gut ausgegangen ist, obwohl der Konflikt 20 Jahre gebraucht hat, um überhaupt angegangen zu werden.