Die ersten 100 Tage als Führungskraft: was niemand Dir vorher sagt

Was, wenn ich das nicht hinkriege?

Ich habe Steffi drei Monate später gefragt, wie sie sich an diesen Moment erinnert. Sie musste lachen.
„Ich saß da und dachte ernsthaft darüber nach, einfach wieder nach Hause zu fahren. Einfach so tun, als wäre nichts gewesen.“

Wenn Du gerade in dieser Situation bist oder kurz davorstehst: Du bist nicht allein. Ich begleite seit Jahren Führungskräfte durch genau diese Phase. Die ersten 100 Tage als Führungskraft sind anders, als Du denkst, aber Du kannst Dich auf sie vorbereiten.

Das große Missverständnis über die ersten 100 Tage in Führung

Die meisten Ratgeber erzählen Dir von Checklisten, Teamgesprächen und strategischen Prioritäten. Das ist alles richtig und wichtig. Aber ich sehe in meiner Arbeit viel mehr: Die schlaflosen Nächte vor dem ersten Teammeeting. Das Gefühl, zwischen allen Stühlen zu sitzen. Die Erkenntnis, dass Du zum ersten Mal in Deinem Berufsleben wieder Anfänger:in bist – ausgerechnet in einer Position, in der von Dir Expertise erwartet wird.

Bei Steffi war es am dritten Tag. Sie stand in der Kaffeeküche, ihre ehemalige Kollegin Anja kam rein zum Smalltalk. Plötzlich das Thema Urlaubsplanung. Anja fragte beiläufig:
„Kannst du nicht mal mit der Geschäftsführung sprechen, dass wir mehr freie Tage kriegen?“

Steffi erzählte mir später:
„Mir wurde in dem Moment klar: Ich bin nicht mehr ‚wir‘. Ich bin jetzt ‚die, die mit denen da oben spricht‘. Das hat sich furchtbar angefühlt.“

Phase 1: Der Honeymoon-Crash in den ersten 100 Tagen als Führungskraft (Woche 1-3)

In dieser Phase erleben viele neue Führungskräfte den „Honeymoon-Crash“: Die Euphorie der neuen Position trifft auf die Realität des Arbeitsalltags. Plötzlich wird klar, dass „Teamleitung“ nicht nur ein schöner Titel ist. Du bist jetzt verantwortlich für Dinge, die Du nie gelernt hast: Leistungsbeurteilungen schreiben. Konflikte moderieren. Entscheidungen treffen, die anderen nicht gefallen werden.

Steffi stand nach zwei Wochen vor ihrem Team und sollte eine Sparmaßnahme kommunizieren, die sie selbst unfair fand. Sie erzählte mir:
„Ich hatte die Entscheidung von der Geschäftsführung. Aber als ich da stand und in die Gesichter schaute – Leute, mit denen ich jahrelang zusammengearbeitet hatte – wurde mir klar: Ich bin jetzt Teil von ‚denen da oben‘. Das hat mich komplett aus der Bahn geworfen.“

Was jetzt wirklich hilft:

• Beobachten statt vorpreschen. Nutze die ersten Wochen, um zu verstehen, wie Dein Team tickt, bevor Du Veränderungen anstößt.
• Stelle Fragen an Dein Team, an Deine:n Vorgesetzte:n, an andere Führungskräfte.
• Gib Dir selbst die Erlaubnis, nicht sofort alles zu wissen. Du bist nicht deshalb Führungskraft geworden, weil Du alles kannst. Jemand hat Dein Potenzial gesehen.
• Wenn Du Dein Team schon vorher kanntest, mache Dir klar, was Deine neue Rolle für Dich verändert und kommuniziere das auch ins Team.

Phase 2: Der Reality-Schock bei neuen Führungskräften (Woche 4-8)

Du merkst, dass manche Teammitglieder Dich testen. Dass nicht alle begeistert sind von Deiner Beförderung. Dass es Menschen gibt, die sich selbst für diese Position beworben hatten und jetzt nur halbherzig mit Dir zusammenarbeiten.

Gleichzeitig jonglierst Du Deine eigenen fachlichen Aufgaben, neue Managementaufgaben und die Erwartung, „schnell arbeitsfähig“ zu sein. Du nimmst Arbeit mit nach Hause, nicht nur physisch. Nachts wälzt Du Dich im Bett und spielst Gespräche durch, die am nächsten Tag anstehen.

Ein junger Entwicklungsleiter beschrieb mir diese Phase mal so:
„Ich war es gewohnt, dass Dinge funktionieren, wenn ich mich technisch reinhänge. Aber Menschen funktionieren nicht wie Code. Ich konnte nicht debuggen, warum zwei meiner besten Leute plötzlich nicht mehr miteinander sprachen. Das hat mich wahnsinnig gemacht.“

Der Reality-Schock ist der Moment, in dem sich viele neue Führungskräfte fragen: Will ich das überhaupt? Laut einer Stepstone-Studie, für die rund 3500 Fachkräfte und 1500 Führungskräfte befragt wurden, würden 27 % der Führungskräfte ihren Karriereschritt am liebsten rückgängig machen. Das ist jede:r Vierte!

Bei Steffi kam dieser Moment in Woche 6. Ein Teammitglied hatte sich hinter ihrem Rücken bei der Geschäftsführung über sie beschwert. Als sie davon erfuhr, saß sie abends in ihrem Auto und weinte.
„Ich dachte ernsthaft: Vielleicht bin ich einfach nicht gemacht für diesen Job.“

Was jetzt wirklich hilft:

• Akzeptiere den Schock. Er ist normal. Er bedeutet nicht, dass Du versagst. Er bedeutet, dass Du lernst.
• Sprich mit jemandem außerhalb Deines Teams: eine:r Mentor:in, Coach oder anderen Führungskraft.
• Setze klare Grenzen. Du musst nicht 24/7 verfügbar sein, um eine gute Führungskraft zu sein. Die Menge an Aufgaben (aus der alten Rolle und die neuen) kannst Du nicht ohne klare Prioritätensetzung bewältigen und du musst Aufgaben entweder delegieren oder abmelden.

Phase 2: Der Durchbruch oder die stille Verzweiflung (Woche 9-14)

Den Durchbruch erlebe ich oft durch kleine Erfolge: Ein Teammitglied kommt zu Dir mit einem Problem und verlässt Dein Büro mit einer Lösung. Ein schwieriges Gespräch läuft besser als erwartet. Du merkst, dass Dein Team langsam anfängt, Dir zu vertrauen.

Die Verzweiflung schleicht sich ein, wenn Du versuchst, es allen recht zu machen. Wenn Du Dich zwischen den Erwartungen von oben und den Bedürfnissen Deines Teams zerreibst. Wenn Du Deine eigenen Werte über Bord wirfst, um „zu performen“.

Steffi hatte ihren Durchbruch in Woche 11. Ein Teammitglied kam zu ihr mit einem privaten Problem, das sich auf die Arbeit auswirkte.
„Ich habe einfach zugehört und nicht unbedingt eine perfekte Lösung angeboten. Am Ende bedankte sie sich bei mir und sagte: ‚Es tut gut, dass du einfach da bist.‘“

Die 5 häufigsten Fehler in den ersten Tagen als Führungskraft

2. Zu schnell zu viel verändern wollen

3. Die Sandwich-Position ignorieren

4. Konflikte aussitzen

5. Deine eigene Entwicklung vernachlässigen

Dein Fahrplan für die ersten 100 Tage als Führungskraft (und darüber hinaus)

Die ersten 30 Tage: Beobachten und Beziehungen aufbauen
Tage 31–60: Klarheit schaffen und erste Veränderungen einleiten
Tage 61–100: Deinen Führungsstil festigen

Nach den ersten 100 Tagen als Führungskraft: der eigentliche Start

Hier ist etwas, das Dir niemand am Anfang sagt:

Tag 100 ist nicht das Ende der Lernkurve. Es ist erst der Anfang.

Steffi arbeitet mittlerweile seit über einem Jahr als Teamleitung. Neulich hat sie mir geschrieben:
„Weißt Du noch, wie ich im Auto saß und überlegt habe, einfach wieder nach Hause zu fahren? Ein Glück, dass ich damals ausgestiegen bin. Mein Team hat mir eine Geburtstagskarte gemacht. Und ganz unten stand: ‚Danke, dass Du immer für uns da bist.‘“

Du musst das nicht alleine durchstehen

Die größte Lüge über Führung ist, dass Du Talent oder Charme oder Charisma brauchst, um eine gute Führungskraft zu sein. Dem widerspreche ich entschieden!

Führung braucht Ausbildung und Begleitung.
Die besten Führungskräfte, die ich kenne, holen sich Unterstützung.

Ob Coaching, Austausch oder strukturierte Entwicklungsprogramme, der Unterschied liegt oft in der Begleitung, die Du Dir erlaubst.

Wenn Du gerade in Deinen ersten 100 Tagen steckst oder kurz davor bist und merkst, dass es schwerer ist als gedacht:

👉 Lass uns unverbindlich sprechen

Ich freue mich auf Dich!

Deine Gesa

PS: Du hast den Artikel bis hierhin gelesen? Super! Dann schick mir eine Mail, in der das Codewort „100 Tage“ vorkommt. Ich sende Dir dann eine kostenfreie Überraschung zu, die Dir in Deinen ersten 100 Tagen als Führungskraft wirklich weiterhilft.

Ich bin Gesa Weinand, Leadership Coach und Gründerin von LEADamos. Ich begleite Führungskräfte auf allen Ebenen dabei, ihren eigenen Führungsstil zu entwickeln: vom ersten unsicheren Schritt bis zur souveränen Führung.